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編者按

他們是最具創(chuàng)新意識和奮斗精神的一群人。他們以勇氣、魄力和創(chuàng)造性在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮著不可替代的作用，他們靠敢闖敢干成為中國經(jīng)濟(jì)天空中閃耀的群星。他們有一個共同的名字叫做民營企業(yè)家。當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，也面對著諸多內(nèi)外不確定性，更需要企業(yè)家的闖與創(chuàng)。這是一個企業(yè)家經(jīng)濟(jì)的時代，本欄目記錄的正是這樣一批民營企業(yè)家，他們從未停下腳步。

“我是民營企業(yè)家”系列之一

2000年前后，一家位于威海的漁具企業(yè)正面臨著一個生死存亡的選擇。

從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步，這家企業(yè)用13年時間，成為了當(dāng)時全球產(chǎn)量最大的漁具生產(chǎn)商之一，但漁竿從玻璃纖維走向碳纖維的產(chǎn)品升級拐點時，這家企業(yè)才發(fā)現(xiàn)中國碳纖維面臨著技術(shù)、裝備和產(chǎn)品三封鎖，原材料供應(yīng)極不穩(wěn)定，用現(xiàn)在的話說，被“卡脖子”了。

企業(yè)的創(chuàng)始人最終拍板：向上走，做碳纖維。

用了十多年時間，這家漁具廠不僅實現(xiàn)了GQ3522（T300級）、GQ4522（T700級）等多型號碳纖維的量產(chǎn)和工程化問題，還解決了設(shè)備的自研問題，光威生產(chǎn)的碳纖維不僅用在釣魚竿上、風(fēng)電葉上，也用在了中國軍工領(lǐng)域，用在了戰(zhàn)機(jī)上。

這是光威集團(tuán)的一段往事，多年后，當(dāng)中國部分產(chǎn)業(yè)普遍被“卡脖子”時，大家又想起了這段往事。

中國從70年代開始，就開始將碳纖維作為生產(chǎn)戰(zhàn)略武器的關(guān)鍵材料，以國家力量組織了研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等投入碳纖維的自主創(chuàng)新突破，但始終停留在實驗室層面，不能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。2001年，碳纖維專項被納入“863計劃”，2003年光威在有三家單位參與的盲選中脫穎而出，并在2005年完成項目驗收，也成為了第一批參加國家科研計劃的民營企業(yè)。

這家漁具廠又是如何做到的？哪些因素在過程中起到了作用？

在和光威集團(tuán)董事長陳亮以及多位光威企業(yè)人士交流后，一些原因浮現(xiàn)了出來：

一個原因是市場力量的牽引，這是光威進(jìn)軍碳纖維的最初動力；一個原因是原始積累的豐厚，這家企業(yè)在釣具市場頗具實力，有資金積累和源源不斷地現(xiàn)金流入；一個原因是光威設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)方面的經(jīng)驗，這在攻堅中發(fā)揮了大作用。

還不能忽視國家科研的力量，在最初的技術(shù)路線選擇和試驗線建設(shè)上，科研院所的專家發(fā)揮了重要作用；此外，還包括人才梯隊、企業(yè)文化的建設(shè)以及一些難以量化的情感因素：比如當(dāng)知道自己企業(yè)的碳纖維對國家國防如此重要時，參與其中的人燃起的使命感和榮耀感……

這些因素都很重要，但陳光威本人至關(guān)重要。作為光威集團(tuán)的創(chuàng)始人，這位45歲才開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，幾乎無處不在地出現(xiàn)在光威碳纖維攻堅的整個過程中：拍板的是他、邀請專家的是他、組建攻堅團(tuán)隊的是他，團(tuán)隊組建后，他幾乎天天守在這個攻堅團(tuán)隊內(nèi)，并和團(tuán)隊一道解決問題……

陳光威就站在中間，把所有那些有利于創(chuàng)新的因素組織起來、團(tuán)結(jié)起來、鼓舞起來，借用市場的力量，沖開了卡在脖子上的限制，履行了企業(yè)家創(chuàng)新的使命。

光威并不是唯一的例子。即使在碳纖維領(lǐng)域，也有一些企業(yè)走出了類似的自主創(chuàng)新路徑，這種相似性也更清晰地顯現(xiàn)了促進(jìn)創(chuàng)新發(fā)生的關(guān)鍵要素。

01

1999年，光威集團(tuán)發(fā)展面臨一個重大的抉擇。

彼時，以碳纖維為主要原材料的釣魚竿開始出現(xiàn)并逐漸占據(jù)更大的市場份額，作為當(dāng)時全球最大的釣具生產(chǎn)企業(yè)之一，光威集團(tuán)毫無疑問地要跟上這個最新的趨勢。

但碳纖維的供給出了問題。

碳纖維是一種含碳量在95%以上的高強(qiáng)度、高模量纖維的新型纖維材料，也是被納入對華出口管制的行業(yè)產(chǎn)品，從設(shè)備、技術(shù)到產(chǎn)品層面都面臨限制。碳纖維的主要生產(chǎn)商是日本的東麗集團(tuán)，在2000年前后，由于大型飛機(jī)制造業(yè)對于碳纖維的需求，即使是僅僅作為釣具原材料，光威也時常面臨日本供應(yīng)商的“賞賜性供給、通知性漲價”。

這可太讓光威難受了。

光威的前身是威海的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在陳光威的帶領(lǐng)下，這家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)完成改制，并一步步成長，到1999年前后，光威漁具出口全球多個市場，每年的利潤數(shù)千萬，與此同時，這家企業(yè)還在從制造走向品牌，試圖在內(nèi)外貿(mào)市場打造自己的品牌，正是大展拳腳之時。

但這些愿景的前提都是光威能夠跟上漁具產(chǎn)品迭代的速度，盡快地完成從玻璃纖維為主的產(chǎn)品向碳纖維為主產(chǎn)品的過渡?！皾O具是一代材料一代裝備，如果沒有碳纖維，就沒有新的裝備，可能會錯過一個時代。”陳亮對經(jīng)濟(jì)觀察報表示。

在他看來，光威一開始決定做碳纖維真正的初衷就是為了解決企業(yè)釣具業(yè)務(wù)可持續(xù)的健康發(fā)展，讓企業(yè)的原材料不受制于人。

“用老板當(dāng)時的話說，‘我們賣釣具賺的利潤都是美元’，干了這么多年，怎么可能輕易轉(zhuǎn)行?！币晃划?dāng)時參與光威碳纖維開發(fā)的人員提到。

這是光威往事中找到的第一個答案：企業(yè)創(chuàng)新的原動力往往來自市場力量的牽引，這種牽引持久而有力。

在市場的力量之外，讓陳光威最終拍板做碳纖維，還有三個不容忽視的因素。

第一個因素是此前的成功經(jīng)驗。

1998年陳光威提出“跳出院墻、圍著院墻轉(zhuǎn)”的經(jīng)營戰(zhàn)略，作為“跳出院墻”的重要一步，他選擇了進(jìn)入碳纖維預(yù)浸料產(chǎn)業(yè)，碳纖維預(yù)浸料是碳纖維制造的下游，需要將環(huán)氧樹脂與碳纖維進(jìn)行復(fù)合，也是碳纖維進(jìn)入市場的關(guān)鍵一步，基于當(dāng)時市場蓬勃的預(yù)浸料需求，陳光威以3000萬的大手筆從日本引進(jìn)了碳纖維預(yù)浸料設(shè)備。

這臺設(shè)備引進(jìn)后，第一年就回本了。這件事情給陳光威帶來了信心，他發(fā)現(xiàn)做高科技原來那么賺錢，而且好像也沒有那么難。

第二個因素是只要能研發(fā)出碳纖維，銷路不愁。光威集團(tuán)不僅有下游需求，還有碳纖維預(yù)浸料的生產(chǎn)能力。

第三個因素是資金儲備足夠。當(dāng)時，光威集團(tuán)的賬面有接近7億的現(xiàn)金且每年還有源源不斷的現(xiàn)金流，拿出來幾個億做開發(fā)，也不是難事。

當(dāng)然，碳纖維攻堅路上的困難也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了最初的設(shè)想。

02

技術(shù)

在碳纖維領(lǐng)域光威集團(tuán)幾乎沒有任何技術(shù)積累，當(dāng)決定要做這件事時，陳光威開始尋找?guī)褪帧?/span>

中國從上世紀(jì)60年代即開始投入碳纖維的研發(fā)，盡管始終未能形成批量化的生產(chǎn)能力，但數(shù)家研究機(jī)構(gòu)在持續(xù)的研發(fā)中積累起來頗為豐富的技術(shù)經(jīng)驗，其中幾個比較突出的機(jī)構(gòu)包括中科院山西煤化所、吉林化工院等幾家研究機(jī)構(gòu)。

為了尋找到合適的技術(shù)能力陳光威曾經(jīng)走訪過全國具備碳纖維研發(fā)能力的科研機(jī)構(gòu)，在吉林化工院，陳光威碰到了已經(jīng)退休的陳光大，并最終說服他加入光威集團(tuán)。

對改革開放初期，來自科研機(jī)構(gòu)、國有企業(yè)的“周末工程師”扮演了很重要的角色，他們將沉淀在體制中的知識轉(zhuǎn)移到最活躍也是需求最旺盛的民營企業(yè)中。

陳光大和團(tuán)隊在持續(xù)三年的時間中為光威制定了碳纖維的工藝路線，邁出了碳纖維研發(fā)制造的關(guān)鍵一步。

這是光威往事中找到的又一個答案：工業(yè)界的創(chuàng)新會在學(xué)術(shù)屆找到答案，國家科研經(jīng)費(fèi)的不斷投入有可能成為培育創(chuàng)新的厚土——當(dāng)市場足夠有效地配置技術(shù)資源時。

工業(yè)領(lǐng)域存在若干關(guān)竅，這也是工業(yè)的重要門檻，在化工領(lǐng)域，當(dāng)后來者要破解這些關(guān)竅時，幾無捷徑可走，只有不斷試錯，成與不成可能僅僅只是試錯次數(shù)的差別。

以碳纖維原絲制備環(huán)節(jié)為例，這是碳纖維生產(chǎn)中非常關(guān)鍵的一環(huán)，原絲的物理性質(zhì)會極大影響后續(xù)碳纖維的制備，而在原絲制備環(huán)節(jié)，原材料制備原材料的配方是一個工藝窗口，幾種原材料并不難找，但具體配比組合需要反復(fù)摸索，且各企業(yè)都不相同這里面都有學(xué)問；此外，還有不公開的數(shù)種小料，要尋找到工藝窗口，只能一遍又一遍調(diào)試。

2003年，陳光威開始調(diào)集集團(tuán)的精英力量加入到碳纖維的技術(shù)開發(fā)中。

剛開始攻堅團(tuán)隊約有十七人，大部分都是二十出頭的年輕人，大家?guī)缀跏侨找共煌５剡M(jìn)行設(shè)備的調(diào)試，那年春節(jié)都是在試驗線上度過，用了一年時間。

作為一條幾乎從零開始的試驗線，有一堆新問題需要解決，這些問題沒有既有的解決方案，或者既有的解決方法需要非常高的成本，如何高效地解決這些問題？答案很簡單：人的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)時一臺設(shè)備反復(fù)調(diào)試后，發(fā)現(xiàn)齒輪間距離是否能夠保持3毫米會影響產(chǎn)品的質(zhì)量，涉及兩個問題，一個是如何檢測？因為空間狹小，沒有趁手的測量設(shè)備；一個是如何調(diào)試螺絲，才能保證每個齒輪間間距均為3毫米？

他們摸索出來的方式是用一塊3毫米的鋼板固定在齒輪間，再調(diào)試螺絲，直至擰不動為止，用這個方法，齒輪間距基本維持在3毫米左右；而測量則是讓齒輪壓過橡皮泥后，再在橡皮泥上測量距離。

為什么這支當(dāng)時擁有十七個年輕人的團(tuán)隊有這么高的積極性和創(chuàng)造性？

彼時參與研發(fā)團(tuán)隊的人員給出了三個答案：一個是當(dāng)時在知道這件事對企業(yè)、對國家都很重要時，會有一種榮譽(yù)感；第二是光威集團(tuán)從90年代就開始給大學(xué)生提供人才公寓，包吃住，工資待遇在威海也處于上游，他們可以心無旁騖地投入工作——這個慣例一直維持到現(xiàn)在。

第三點，也是很關(guān)鍵的一點，陳光威作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，他和技術(shù)人員一道，呆在研發(fā)車間里，技術(shù)人員干到幾點，他也干到幾點，技術(shù)人員吃饅頭白菜，他也吃饅頭白菜，盡管他和技術(shù)人員父輩一個年齡，“沒有那種老板與員工之間不平衡的感覺”。

03

基因

光威集團(tuán)目前在威海有兩處生產(chǎn)基地，位于高新區(qū)的一處則是光威最早的生產(chǎn)基地，光威精機(jī)、光威通用新材料等幾個重要子板塊均位于此。

光威精機(jī)是光威旗下設(shè)備制造板塊，主要負(fù)責(zé)制造設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)，光威碳纖維預(yù)浸料設(shè)備和碳纖維批量化產(chǎn)線上的設(shè)備，均來自于這個板塊。

光威具備設(shè)備制造能力是一個偶然的結(jié)果。上世紀(jì)80年代，中國漁具生產(chǎn)線基本都是從日本引進(jìn)，一條生產(chǎn)線20萬美元左右，由于當(dāng)時宏觀政策調(diào)控，各方縮緊了對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的信貸支持，陳光威盡管艱難地申請到了外匯貸款指標(biāo)，但找不到一家有外匯擔(dān)保權(quán)的企業(yè)出面擔(dān)保。最終，當(dāng)時剛剛接手威海石化科研器材廠（光威前身）的陳光威決定自己研發(fā)和生產(chǎn)漁具制造設(shè)備。

自此，這種設(shè)備制造的基因就在企業(yè)中延續(xù)下來，并在之后若干個關(guān)鍵時刻發(fā)揮作用，比如1998年引進(jìn)日本的碳纖維預(yù)浸料設(shè)備后，光威精機(jī)很快就具備了預(yù)浸料設(shè)備自主研制能力，在碳纖維制造中也是如此。

這是光威往事中浮現(xiàn)出的又一個答案：設(shè)備制造能力的重要性，實際上，一些完成了自主創(chuàng)新的企業(yè)，都走了一條垂直化的路線，他們需要親力親為地把產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一一掌握，特別是設(shè)備制造環(huán)節(jié)。

設(shè)備是技術(shù)工藝的核心“保障”，只有有了設(shè)備才能夠去研究工藝。

如果光威的設(shè)備是外買的或者委托外部企業(yè)加工生產(chǎn)的，要進(jìn)行修改，需要先和供應(yīng)商溝通，讓供應(yīng)商理解、認(rèn)可方案，再排產(chǎn)，往返一次可能20天就過去了。

但當(dāng)時光威不一樣，討論完了，連夜把圖紙畫出來，第二天就傳真給光威精機(jī)工廠，并且可以要求工廠加急完工，陳光威一個電話，常規(guī)需要三天的工期，就可以壓縮到兩天。

光威從中試線擴(kuò)大到百噸級、千噸級的批量產(chǎn)線中，幾乎都是設(shè)備都是自主研制，其中還包括大容量聚合釜和超高溫石墨化爐等關(guān)鍵設(shè)備。

在碳纖維批量化生產(chǎn)的過程中，技術(shù)、工藝、設(shè)備需要不斷進(jìn)行搭配，并逐漸找到一種相對最優(yōu)的平衡，在找到這個平衡前，光威的碳纖維始終達(dá)不到預(yù)期的指標(biāo)：對標(biāo)日本東麗的T300型碳纖維，為了達(dá)到目標(biāo)，企業(yè)不斷調(diào)試設(shè)備的精度，不斷改進(jìn)工藝，而當(dāng)企業(yè)終于越過那個標(biāo)準(zhǔn)時，發(fā)現(xiàn)即使是自己想降，也降不下來了，因為平衡已經(jīng)找到了。

最終，這些設(shè)備的制造能力、工藝能力都會通過工藝文件、技術(shù)文件和設(shè)備操作大綱等，沉淀在企業(yè)中，融入企業(yè)的基因，并為下一次創(chuàng)新突破提供基礎(chǔ)。

04

陳光威、陳亮父子

2001年，碳纖維“304專項”被納入“863計劃”中，這種國家重大科研專項此前均由國有科研機(jī)構(gòu)、國企承擔(dān)，但在2003年，以原航天材料及工藝研究所研究員趙稼祥為組長的第三方評估專家組負(fù)責(zé)獨(dú)立取樣，對包括威海拓展（光威全資子公司）在內(nèi)的國內(nèi)3家單位研發(fā)的碳纖維進(jìn)行盲測，光威的樣品是3家參選單位中質(zhì)量最高的。最終，光威研制的碳纖維在2005年通過了“863計劃”的驗收，也開了民營企業(yè)參與國家科研項目的先河。

在通過“863計劃”驗收的同一年，陳光威又作出了一個選擇，參與到軍用碳纖維的研發(fā)中。

與民用碳纖維相比，軍用碳纖維不僅需要更好的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，也擁有一個漫長的驗證周期。從商業(yè)角度，軍品市場更加穩(wěn)定，也是高端碳纖維的一個重要市場。

但在陳亮看來，與1999年決定做碳纖維不同，2005年光威決定進(jìn)入軍品領(lǐng)域，并不僅僅是市場動機(jī)，那幾年光威的成績開始被關(guān)注，很多領(lǐng)導(dǎo)到訪參觀，并鼓勵光威可以多做一些國家需要的事情，陳光威的家國情懷被激發(fā)了出來。

這是一個非常冒險的決定，其挑戰(zhàn)甚至超過了1999年決定做碳纖維之時，“我們也是初生牛犢不怕虎，也不知道從民品轉(zhuǎn)到軍品，路徑會這么長，周期這么久，見效這么慢?！标惲琳f。

從2005年開始，為了進(jìn)行軍品研發(fā)，光威又持續(xù)投入超過10年時間，總計投入40余億元，幾乎把光威漁具積累的利潤全部搭了進(jìn)去，在最艱難的時候，陳光威還將個人的房產(chǎn)抵押了出去。

幾乎也是在這一時間段，中國經(jīng)濟(jì)正在快速騰飛，有數(shù)不清的行業(yè)能夠獲得大把的利潤，很難想象這家在1997年就已經(jīng)完成原始積累的企業(yè)，為何總是在關(guān)鍵的節(jié)點邁向了那條更艱難的路，而不是短期回報更加豐厚的路。

商業(yè)和理性難以給出答案，答案可能就是陳光威本身，是他的決定將企業(yè)帶向了這個方向。

陳亮說，這可能也是民企的優(yōu)勢之一，老板堅持的事情，幾千萬的項目，說干就干，所以這也是為什么民營企業(yè)容易把事情干成，也容易把事情干失敗。

陳光威出生于1942年，在《陳光威傳》中描述了陳光威如何度過了動蕩的童年；如何從山上用背的方式，搬下來一塊塊花崗巖，蓋起了一座新房子；如何找到方法成為養(yǎng)豬大戶，并帶領(lǐng)村民致富；如何在45歲邁出創(chuàng)業(yè)的一步；如何在進(jìn)不了展覽會的情況下，在酒店的房間里辦起了展銷會……

與中國一代企業(yè)家類似，陳光威也具有那些時代賦予的特質(zhì)：敢闖敢干、靈活、堅毅以及與國家命運(yùn)、時代起伏的共鳴。

與父親陳光威不同，陳亮顯現(xiàn)出了一種更加內(nèi)斂的韌性以及一種更加謹(jǐn)慎的理性。2017年陳光威去世后，陳亮開始駕駛著光威，在浪潮中行駛著，他覺得光威仍然在爬山，還遠(yuǎn)未到可以平穩(wěn)的時候。

實際上，光威的創(chuàng)新路也并沒有帶來一勞永逸的成果，在國內(nèi)已經(jīng)掌握的技術(shù)節(jié)點上，海外供應(yīng)商開始間斷性地放開供應(yīng)，這也對國內(nèi)產(chǎn)業(yè)帶來沖擊?！斑@是外資的一貫套路了，沒有產(chǎn)品的時候，就使勁卡你；中國有了國產(chǎn)化產(chǎn)品時，就使勁沖你，有些時候企業(yè)也會‘好了傷疤忘了疼’，把自己的研發(fā)路程又給撂了，但我們記住了這個疼。”陳亮說。

此外，國內(nèi)的競爭也開始更為激烈。在光威碳纖維突破后，也有其他國內(nèi)企業(yè)找到了碳纖維的量產(chǎn)路徑，其中大部分是民企，而隨著產(chǎn)能周期性波動和進(jìn)口碳纖維加入競爭，大部分企業(yè)都退出市場，僅有少數(shù)幾家企業(yè)生存下來，部分企業(yè)引入國有資本，開始進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能。

陳亮和光威保持著穩(wěn)定的節(jié)奏，他對目前市場保持謹(jǐn)慎的態(tài)度?！拔覀兪亲钤缱鎏祭w維的企業(yè)，非常了解歷史發(fā)生過什么?！标惲恋难酃舛⒅T如氫能源車儲氫罐等新興碳纖維需求市場，而這些可能需要5到10年的培育時間。

陳亮說，現(xiàn)在光威非常重視信息管理，幾乎每個月都有市場分析、市場調(diào)研，這在企業(yè)決策中發(fā)揮越來越重要的作用，同時企業(yè)還會制定以十年為周期的發(fā)展規(guī)劃，“3年一調(diào)整，5年一回頭”。

在陳亮看來，中國走過了一條碳纖維從無到有的過程，但對標(biāo)海外頭部企業(yè)，在很多產(chǎn)品上雖然都有了，但“距離人家的距離還挺遠(yuǎn)”。

現(xiàn)在中國碳纖維產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)需要走向“好用”和“用得起”，而這并不是光威一家所能做到的，如同海外的競爭對手一樣，這是一整條產(chǎn)業(yè)鏈的成果，需要眾多國內(nèi)企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)的共同努力?！安徽撌菄筮€是民企?！标惲琳f。